台州民营企业现状与人力资源开发管理
共济（台州）企业管理咨询有限公司 执行总监: 林新同
随着浙江民营经济的腾飞， 浙南的两座城市的发展长期以来令众人所关注，尤其是民营经济的发展更令人引发思考，先后创建了“温州模式”和“台州现象”。特别是近几年兴起的“台州现象”在市政府的正确引导下正朝着打造先进制造业生产基地、民营经济示范区迈进,是新时期台州民营经济、浙江民营经济、乃至整个中国的民营经济的发展都极具意义,然而在整个打造过程中的关键，则在于如何合理开发潜在的人力资源和管理现有的人力资源。基于此，本人将在剖析台州民营企业发展的基础上，分析台州的人力资源状况、在充分盘活有效资源与民间文化的基础上，揭示先进制造业生产基地及民营经济示范区的内涵及其对人力资源开发与管理的要求，并就其人力资源提升、开发和管理提出建设性的思路和对策.
一、台州民营企业现状:
在市场经济竞争过程中，台州由于自身的原因或者环境的原因，有一批又一批的民营企业诞生，但也有一批又一批的的民营企业倒下了。应该说，台州中小民营企业所面临的生存压力最大。然而，仅有那么一批幸运地生存下来了，但在经营过程中却面临着各种多样的问题，有自身的，也有环境的。
通过调查分析，总的感觉是，从打造先进制造业生产基地及民营经济示范区的要求出发，台州的民营企业具有以下特点：
1、成功的老板，不成熟的企业
作为民营经济中的个体，台州的老板无疑是成功的，从无到有、从集体到股份、从小企业到大企业,敢于创新、资产与时俱增、品牌不断增值、社会地位也在不断增强，绝对是成功的个人。然而，对台州的民营企业来讲，却非常不成熟，甚至有些企业发展了十多年，其投资分析及战略目标仍然是创业初期的拍脑袋格局，管理方法与方式还如创业期的粗放，困惑的问题当然多，有资金问题，有市场问题，有竞争问题等等。许多企业成了大企业的“框架“，却依然是使用小企业的“智力”。
2、表面在发展，实质在滞后
企业越来越大，按道理市场应变能力应是越来越灵活,担实质上变成越来越差，应变速度也越来越低。企业的效能明显变低，部门间相互推诿，相互扯皮现象，时而发生，执行力严重执行不到位，民营企业那种随着环境变化而改变策略的优势越来越不明显，以致于一些中小民营企业却出现了国企的通病，令老板们非常苦恼。效率、效益及盈利能力都在下降。
3、成熟的企业，不成熟的企业文化
有的企业从表象上看已走向成熟，但从内在上看其企业凝聚力却在迅速下降，创业期的激情与干劲却在渐渐失去。创业时期，伙伴们忘我精神变成无处可寻，取而代之的却是，大家普遍感到不如当初了,“想干活的人不一定有活干,不想干活的人想不干就不干”，激励与约束的问题让人头痛不已。企业到底要朝着什么方向发展，成为什么样的企业，老板不知，员工更也不知，企业文化阻碍着企业发展，但没有人知道阻碍出在哪里。
4、解铃还需找到系铃人
实质上，台州民营企业的一切问题的根源恰好都在于老板身上。老板自身并未能意识到，或者意识到不知该如何去解决，以至于被动地看着企业让自己烦恼。
二、台州人力资源开发与管理的误区
基于上述四种现状，人们都会认为这归根结底就是管理问题,但管理恰恰又都是管理人而非管理设备及机器,于是笔者认为关键还是在台州民营企业始终未来走出人力资源管理的误区：
误区之一：企业在发展，人力资源管理还在原地徘徊
台州很多中小民营企业，人力资源管理实质上是一个虚构，时常与行政混为一体，实际上就是写写招聘广告、收收简历、管管考勤、跑跑福利、弄弄后勤、打打文件、写写通知等事情。所谓的人力资源管理根本不能叫人力资源管理，或者是最低层次的人力资源管理。长期以来，都是老板本人直接一杆子管到底，好无人力资源管理概念，只是为了赶时髦而虑设人力资源管理部门。在市场竞争中，且不论方向稳定如何？是否明确，台州中小企业都有着自己的发展方向，但人力资源管理却未同企业发展同步。如何根据企业的发展战略定下人力资源管理的发展战略，如何通过有效的人力资源管理来支持公司的战略发展。许多台州民营企业虽认识到人力资源在企业必展中的重要性，但却不能突现人力资源部门的地位。
误区之二：薪酬管理体系没有健全，却找不到合适的工资体系标准
台州的民营企业规模不断状大，而每个员工的需求也变得越来越多样化，薪酬管理的作用越来越弱。相当一部分民营企业采取协议工作制，入职时老板没有根据市场行情及个人情况设定工资标准。只是根据当时的印象给予相应的工资。如此操作，企业小的时候还可以行的通，在协议的基础上，老板灵活把握。企业规模大了，问题随之而来。一是后新员工的工资与老员工之间的工资矛盾。企业规模扩大，对新员工往往素质要求高，工资待遇自然也就高了，但老员工是与老板一起创天下的有功元老，怎么平衡？二是已谈好工资是否与时俱进的进行变动，该怎么变？有些企业工资三年不变，有些企业一直未变；三是不同岗位之间工资如何平衡，行政副总与市场副总工资应该一样吗？一系列问题，直接导致员工公平感降低。
误区之三：绩效考核未能体现其应有的作用，激励作用反而减弱
企业规模小时，大家凭着一股创业热情和冲动，与老板同舟共济。因为人少，谁干的好，谁干的差，大家一目了然，老板发红包大小，大家也无怨言。一但是企业大了，老板看不清了，人员也复杂了起来，仅凭主人翁精神的激励手段也收效甚微了。有任务，有目标，如果没有一个切实可行的绩效考核体系，一切只能虎头蛇尾，或是有虎头却没有蛇尾的局面。绩效考核往往是从结果进行展开，但是影响结果的因素却非常多，甚至可能是多个人多部门共同参与结果，又怎么考核？没有考核或不会考核使得老板们头痛不已。
误区之四：组织结构不够明晰，岗位职责模糊，人浮于事现象较为普遍
企业在创业初期，人数较少，各就其位，没有很明确的岗位职责，一切都是建立在与老板之间的信任关系的感觉基础上，没有科学的进行组织结构的设计及岗位职责的拟定。等到企业发展到一定时期，开始二次企业时，并不是每一位老板都要亲临亲唯，不能在建立在创业初期的感觉基础上进行处理公司内部的大小事宜。一个岗位应该负什么责任，应该具备什么样的素质，没有人知道。在缺乏明确岗位职责时，员工最好地趋利避害方法就是以老板为中心。当人们都以老板为中心，而不是以岗位职责为中心时，组织结构就会被打乱，推诿就自然成为了主流。
误区之五：未能把企业员工的职业生涯规划与企业发展规划及老板的职业生涯规划结为一体
用人机制灵活是民营企业的最大优势，然而，过于灵活的用人机制则是实际上没有机制，组织应该有组织的相对稳定性。台州的极个别民营企业，提拔人员非常灵活。今天还是实习生，明天可能会成为部门经理，后天可能会成为副总，大后天可能就会离职。灵活的用人机制，必须有用人的科学选拔标准，必须将员工的个人职业规划与公司的发展规划结合起来，仅凭老板本人的好恶或一件事情的表现缺乏科学性。如果仔细考察，越是用人机制过份灵活的企业，员工流动性越大。提拔是因为得“宠”，失宠就只有走人了。组织呈现出混乱状态。
误区之六：没有进行企业发展与岗位分析，不知该找怎么的人才才能适合企业的发展
缺乏科学的岗位分析及所具备的素质结构分析，企业常常不晓得需要什么样的人才。时常感觉到老是缺人才，但是什么岗位缺人，缺的是什么样素质结构的人才，该如何与应聘者谈什么样的条件，都一概不知。没有进行深度的的人力资源需求分析，仅凭感觉寻找高学历、高职称的人员，但是往往高的不来，低的又不想要，或者高的来了却留不住，而另一方面却把真正的人才拒之门外。
误区之七：仅把人才当作一种工具，没有把他当作人力资源来进行开发与管理
人力资源作为企业一项非常重要的资源，在于其可以不断开发，持久使用，但在台州中小民营企业当中的一大部分老板在对人力资源认识及为偏见，观念滞后。一是将人才当做工具，甚至有人声称只要有钱就可以招到所需的员工，不需要时可以随意开除任何人；二是内部的人都不行，外部人又找不到，企业就是缺乏人才。根源在于，根本未认识到开发人力资源的重要性，未认识到不断开发人力资源使之与企业共同发展更重要。有些企业是认识到人力资源重要性，但是又不知如何开发与管理。结果，要么忽视培训，要么做大量没有效果的培训，要么做一些无用的人力资源管理工作。
三、如何有效开发与管理台州民营企业的人力资源。
管理问题还必须用管理的方法来解决，任何企业想企图通过老板个人魅力及崇拜之类一促而蹴的现象，只能是舍本求末。上述所谈到的误区，对台州民营企业来讲具有共同的特性，但不同企业也会有其不同的特殊性。然而，造成人力资源管理开发与管理不畅根源，又是在于各企业老板自己。老板即是人力资源开发与管理不畅的导火源，也是解决问题的推动者。
总体来说，提高台州民营企业人力资源管理水平，笔者认为应从以下几个方面进行改善：
1） 提高对人力资源管理的认识，促进人力资源管理从劳资管理、人事管理向人力资源管理、人力资本管理转变；
2） 建立与企业战略发展相适应的人力资源管理体系，促进人力资源战略管理与企业战略管理方向相一致；
3） 明晰企业组织结构、明确各岗位的职责，在岗位分析的基础上，进行岗位说明书的确立。
4） 建立科学的绩效考核制度，有效管理员工绩效，促进企业目标的实现
5） 建立科学的薪酬管理制度，使薪酬发挥杠杆作用。
6） 建立企业员工职业生涯规划体系，仔细分析人力资源的动态结构，促进员工职业生涯规划与企业发展战略同步。
7） 建立培训体系，在培训需求评估的基础上，促进培训工作实际化。
此外，还要避免机构及岗位设置不合理、按事设岗与按人设岗相平衡等问题。
人力资源管理是企业非常重要的一项工作，它是企业战略管理、企业文化等各个方面密切相关，它不仅决定着企业的现在，也决定着企业的未来。它需要每个企业老板按照企业的规律思考企业的人力资源管理问题，运用管理手段来解决人力资源问题，不断提高对人力资源的认识水平，促进企业良性发展。
